Se dice una cosa. Pero se hace otra.
David Canteros
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La empresa promueve la autonomía, pero casi todo necesita aprobación. Habla de colaboración, pero cada área tiene objetivos que debe defender. Pide innovación, pero cuando alguien prueba algo y sale mal, la primera reacción es buscar quién se equivocó.
Después aparecen preguntas conocidas: “¿Por qué la gente no decide?”, “¿Por qué no colaboran?”, “¿Por qué nadie se anima a probar?”. Quizás para responderlas no alcance con mirar qué hacen las personas. También hay que mirar qué aprenden que sucede cuando intentan hacer aquello que la empresa les pide.
Para pensar
Cuando una empresa quiere modificar una forma de trabajar, muchas veces empieza por hacer explícito qué espera de las personas.
“Queremos más autonomía.”
“Necesitamos colaborar más.”
“Hay que animarse a innovar.”
Es importante decirlo. El problema es que las personas no aprenden solamente de lo que la organización declara que espera. También aprenden de lo que sucede cuando intentan actuar de esa manera.
Si alguien toma una decisión sin consultar y después tiene que explicar por qué no pidió autorización, recibe un mensaje sobre la autonomía.
Si una persona dedica tiempo a ayudar a otra área y después le reclaman no haber alcanzado sus propios objetivos, aprende algo sobre la colaboración.
Si prueba una idea, no funciona y queda expuesta por haberse equivocado, también obtiene información sobre cuánto riesgo conviene asumir la próxima vez.
Esas experiencias cotidianas pueden pesar más que cualquier mensaje formal.
Mariana, directora de una empresa, llevaba meses intentando mejorar la relación entre Ventas y Logística. Diego, responsable de Ventas, quería aceptar pedidos importantes. Lucía, desde Logística, advertía que con determinados plazos no podían cumplir.
Cada fin de mes reaparecía la misma discusión.
Mariana había hablado con ambos. Les había pedido que colaboraran más, habían sumado reuniones y construido acuerdos. Pero el conflicto volvía.
Hasta que decidió mirar algo diferente.
A Diego lo medían por cuánto vendía. A Lucía, por cumplir las fechas de entrega.
Entonces apareció una contradicción que las conversaciones sobre colaboración no habían modificado: para cumplir con aquello por lo que cada uno era evaluado, muchas veces necesitaban defender decisiones que entraban en conflicto entre sí.
Ninguno necesitaba estar actuando de mala fe. Incluso podían estar haciendo correctamente su trabajo y, al mismo tiempo, producir juntos un resultado que la empresa decía querer evitar.
Eso permite mirar la cultura desde un lugar más concreto.
No solamente como aquello que una organización declara valorar, sino también como lo que sus decisiones, reglas y consecuencias enseñan todos los días sobre qué comportamientos convienen realmente.
Cuando ambos mensajes coinciden, lo que se pide encuentra condiciones que lo sostienen.
Cuando se contradicen, las personas tienen que elegir. Y muchas veces aprenden rápidamente cuál de los dos mensajes tiene consecuencias reales.
Por eso, cuando un comportamiento que la empresa dice esperar no aparece, quizás la primera pregunta no debería ser solamente “¿por qué la gente no lo hace?”.
También conviene preguntarse:
¿Qué pasa cuando alguien realmente intenta hacerlo?
Para ponerlo en práctica
Elegí un comportamiento que la empresa diga que quiere promover.
Puede ser autonomía, colaboración, innovación, orientación al cliente u otro que aparezca frecuentemente en conversaciones, valores o expectativas.
Después evitá preguntarte primero si las personas lo están haciendo.
Preguntate:
¿Qué pasa cuando alguien realmente intenta trabajar de esa manera?
Buscá situaciones concretas:
Si decide con autonomía, ¿puede avanzar o necesita múltiples aprobaciones?
Si ayuda a otra área, ¿eso es valorado o después le juega en contra frente a sus propios objetivos?
Si prueba algo diferente y falla, ¿qué sucede?
Si prioriza un resultado compartido, ¿cómo impacta en aquello por lo que después es evaluado?
¿Qué decisiones, reglas o reacciones refuerzan un comportamiento distinto del que decimos esperar?
Intentá terminar el ejercicio formulando una contradicción concreta.
No:
“La gente no colabora.”
Sino, por ejemplo:
“Les pedimos que colaboren, pero hacerlo puede dificultarles cumplir los objetivos por los que los evaluamos.”
No hace falta intentar cambiar diez cosas al mismo tiempo.
Primero hacé visible una contradicción. Porque cuando podés verla con claridad, la conversación deja de concentrarse solamente en cómo deberían comportarse las personas y empieza a incluir qué condiciones estamos creando para que ese comportamiento sea posible.
Para escuchar
La cultura no se aprende solamente de lo que una empresa declara, sino también de lo que sucede cuando las personas actúan. En el audio profundizamos sobre cómo las reglas, decisiones y consecuencias cotidianas pueden terminar enseñando comportamientos diferentes de los que la organización dice esperar.
Para ver
En el video recorremos esta contradicción a través de la historia de Mariana, Diego y Lucía. El problema parecía ser una dificultad para colaborar, hasta que apareció algo que las conversaciones y reuniones no estaban modificando: la forma en que cada uno era medido empujaba sus decisiones en direcciones diferentes.
La situación permite observar cómo una empresa puede pedir un comportamiento y, sin proponérselo, reforzar otro a través de lo que ocurre todos los días.
Pedir autonomía, colaboración o innovación puede ayudar a dejar claro cómo queremos trabajar. Pero si las condiciones cotidianas empujan en otra dirección, repetir el mensaje difícilmente alcance.
Porque la cultura no se construye solamente con lo que decimos que debería pasar. También se construye con lo que las personas descubren que pasa cuando actúan.
Para llevarte
Si la empresa pide un comportamiento que después casi nunca aparece, preguntate: ¿qué estamos reforzando todos los días con lo que hacemos o dejamos de hacer?
