Ese problema que todos conocen y nadie toma
David Canteros
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Hay problemas que aparecen tantas veces que todos saben exactamente qué hacer cuando llegan. Hay una planilla, una reunión, un procedimiento. Quizás hasta un grupo de WhatsApp. Aparece el problema, lo resuelven y siguen trabajando.
Con el tiempo, esa capacidad para responder puede producir algo inesperado: el problema empieza a molestar menos sin haber desaparecido. Y cuando algo deja de sorprendernos, es fácil que termine convirtiéndose simplemente en parte de cómo trabajamos.
Para pensar
No todos los problemas recurrentes se sostienen porque una empresa sea mala resolviéndolos. Algunos sobreviven por la razón contraria: la organización aprendió a manejarlos tan bien que puede seguir funcionando a pesar de ellos.
Carolina es gerente de Operaciones en una empresa que distribuye equipamiento. Casi todos los viernes enfrenta una situación parecida: Comercial cierra un pedido con una fecha que Operaciones no puede cumplir.
Cuando sucede, Carolina llama a Comercial, revisan las entregas, negocian una nueva fecha y reorganizan lo necesario. Con el tiempo incluso crearon una planilla para registrar las urgencias y una reunión semanal para revisarlas.
Habían mejorado mucho su capacidad de respuesta.
Hasta que un viernes entraron tres pedidos juntos y esta vez no pudieron resolverlos. En la reunión apareció la discusión habitual. Operaciones decía que Comercial prometía fechas imposibles. Comercial explicaba que esperar todas las confirmaciones podía hacerles perder ventas.
En medio de la conversación alguien dijo: “Este problema lo tenemos hace años.”
Y ahí apareció algo que hasta entonces había quedado escondido detrás de todas las soluciones que habían construido.
Tenían una forma de registrar el problema. Un espacio para discutirlo. Un mecanismo para responder cuando aparecía.
Lo único que no habían logrado era que dejara de pasar.
La diferencia parece pequeña, pero cambia mucho la forma de intervenir. Una cosa es mejorar la respuesta frente a una consecuencia y otra es modificar aquello que la genera.
El pedido que no puede entregarse aparece en Operaciones. Ahí está el cliente esperando, la urgencia y la necesidad de reorganizar. Pero la situación puede haberse construido varios días antes: cuando se prometió una fecha sin determinada información, cuando Comercial y Operaciones utilizaron criterios diferentes o cuando el proceso permitió asumir un compromiso sin validar antes la capacidad disponible.
Si actuás solamente en el lugar donde el problema se vuelve visible, podés resolver muy bien cada episodio sin modificar la secuencia que produce el siguiente.
Y cuanto mejor funciona esa respuesta, menos urgente puede parecer revisar lo que ocurre antes.
Por eso, frente a un problema que se repite, quizás no alcance con preguntar cómo responder mejor la próxima vez.
Hay otra pregunta que permite mirar algo distinto:
¿Dónde empezó realmente?
Para panel en práctica
Elegí un problema recurrente de la empresa que conozcas tan bien que, cuando aparece, tu primera reacción sea:
“Otra vez.”
La próxima vez, resolvé lo urgente. Pero después no cierres el tema.
Tomá el episodio y seguí la secuencia hacia atrás.
Preguntate:
¿Qué ocurrió inmediatamente antes de que el problema apareciera?
¿Qué había sucedido antes de eso?
¿Qué decisión permitió llegar hasta acá?
¿Qué información faltaba en ese momento?
¿Qué personas o áreas participaron de esa secuencia?
¿En qué punto todavía se podría haber evitado?
¿Qué mecanismo usamos hoy para responder que quizás nos está ayudando a convivir con el problema?
Intentá retroceder hasta poder formular el problema de otra manera.
Quizás empieces con:
“Tenemos otro pedido que no podemos entregar a tiempo.”
Y termines llegando a:
“Estamos comprometiendo fechas antes de validar si tenemos capacidad para cumplirlas.”
No necesitás tener autoridad sobre toda la secuencia para hacer este ejercicio. Podés hacerla visible, aportar información y llevarla a las personas que intervienen en ella.
El objetivo es pasar de preguntarte cómo resolver mejor la próxima aparición a entender qué tendría que cambiar para que no vuelva a producirse de la misma manera.
Para escuchar
Cuando un problema se repite, podemos desarrollar mecanismos tan efectivos para manejarlo que dejamos de cuestionar su origen. En el audio profundizamos sobre cómo distinguir entre mejorar nuestra respuesta frente a una urgencia y modificar aquello que hace que siga ocurriendo.
Para ver
En el video seguimos el problema de Carolina desde el lugar donde se vuelve visible hasta el momento anterior en el que empieza a construirse.
Ese recorrido permite observar por qué un problema puede explotar en un área y haberse originado en otra, y qué cambia cuando dejamos de mirar solamente el episodio para empezar a reconstruir la secuencia que lo produce.
Hay problemas que podemos volvernos realmente buenos resolviendo. Sabemos a quién llamar, qué reunión convocar, qué planilla abrir y qué hacer para que esta vez la situación vuelva a estar bajo control.
Pero si el mismo problema vuelve la semana siguiente, quizás lo que mejoramos fue nuestra capacidad para administrarlo. Resolverlo de verdad requiere intervenir también sobre aquello que hace que siga ocurriendo.
Para llevarte
Ser buenos resolviendo un problema no significa que lo hayamos resuelto.
